❙ 基本情況

地方某國有水務集團公司（以下簡稱“水務集團”），是統籌城市供水排水、水環(huán)境治理、相關涉水產業(yè)項目投資及服務的全產業(yè)鏈綜合性集團。一直以來，水務集團扎實推進國企重組和改革發(fā)展，攻堅三項制度改革關鍵性任務，全力做大做強供水、治水主業(yè)，為打造“千億級國有企業(yè)”提供堅實保障。

❙ 改革舉措

為深入貫徹落實國企改革深化行動的工作部署，水務集團強化改革統籌，注重綜合施策，并以三項制度改革作為推進國有企業(yè)改革的重點突破口以及推動企業(yè)高質量發(fā)展的重要抓手，建立完善“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的“六能”機制，持續(xù)推動市場化經營機制各項措施走深走實。

培育契約意識，全面推行經理層任期制和契約化管理

推行經理層任期制和契約化管理是完善中國特色現代企業(yè)制度的關鍵舉措。水務集團準確把握任期制和契約化管理工作中崗位管理、權責管理、契約管理、績效管理等關鍵環(huán)節(jié)，通過建立“六定”機制，形成以契約為核心的權責體系，不斷激發(fā)經理層成員的履職能力和經營效能。

01 “定崗位”

參照行業(yè)標準梳理了各經理層崗位任職資格與考核目標要求，編制完善了經理層《崗位說明書》，通過崗位管理，打破“身份”，為經理層“聘任制”改革奠定基礎。

02“定權責”

建立《董事會向經理層授權制度》，自上而下明確董事會對經理層的授權，厘清經理層權責，將公司經營管理的責任向經理層壓實。

03“定契約”

與經理層成員簽訂《崗位聘任協議》《經營業(yè)績責任書》，通過書面協議落實董事會對經理層在聘任和考核上的管理權限，為經理層履約盡責、剛性考核、嚴格兌現提供了合法依據。

04“定考核”

制定《經營業(yè)績考核評價辦法》，結合經理層成員的分工及類型，明確設置年度考核和任期考核，并區(qū)分側重點，設置差異化的考核計分標準，實現差異、精準、有效的考核激勵。

05 “定薪酬”

針對集團本部及下屬企業(yè)經理層之間薪酬水平差異問題，根據經營難度、企業(yè)規(guī)模、價值貢獻、人效差異、戰(zhàn)略相關度和市場競爭度等因素，進一步完善經理層薪酬體系，合理拉開薪酬差距。

06“定退出”

制定《經理層任期制和契約化管理辦法》，建立經理層“雙年不合格退出”“任期不合格退出”及“重大問題即時退出”機制，實現管理人員“能下”“能出”，形成任期制契約化管理閉環(huán)。

建立競爭機制，健全選人用人制度體系

建立以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，推動人員合理流動，形成動態(tài)、競爭性的人才引進、績效考核、晉升與退出機制。

01 推行公開招聘

改革從“頭”起，招聘是第一個環(huán)節(jié)，把好選人入口關，才能暢通人才流動通道。水務集團堅持以“公開招聘、先內后外、平等競爭、因崗擇人、擇優(yōu)錄用”為原則開展招聘工作，同步在第三方招聘網站和內部信息平臺發(fā)布招聘崗位信息，內部員工和外部人員可同步參與競聘。2024年累計發(fā)布招聘崗位195個，內部錄用38人，外部引進421人，公開招聘人員占外部引進人員比例為100%。

02推行競爭上崗

根據崗位的性質、內部人才儲備等情況，穩(wěn)步推進競聘上崗機制，并在基層崗位實現廣泛應用，如水務集團下屬的供水公司1,087名基層員工進行重新競崗，經過雙向選擇、資格審查、競聘面試等環(huán)節(jié)，超過300名員工競聘上新的工作崗位，有效推動人崗匹配。逐步在各級干部選拔中加以推廣，如完成二級企業(yè)副總經理集中競聘、外派干部人選公開遴選工作等。憑業(yè)績、憑能力公開競聘、競爭上崗，進一步增強干部選拔任用的公開性、公平性、公正性和科學性，同時促進員工增強自我提升的進取意識。

03推行末位調整

水務集團實施全員化考核，通過績效考核，對績效考核結果為“不稱職”或排名靠后的員工，采取包括降薪、調崗、降職、下崗、辭退等措施進行調整。如水務集團下屬的管網公司定期開展任職資格測試和業(yè)績考核，對考核排名靠后的分公司的設備工作部、安全監(jiān)管部等負責人實施末位調整，直接退出管理崗位，實現管理人員“能上能下”。

激活發(fā)展動能，健全市場化薪酬分配機制

落實工資總額決定機制，優(yōu)化完善以崗位價值為基礎、以績效考核為依據的價值分配體系，進一步調動員工積極性，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

01 推行差異化薪酬分配策略

破除平均主義，實行向關鍵崗位、高層次人才、科研骨干、高技能人才傾斜的分配政策，如以“中層副職崗位、中層正職待遇”引進3名年輕博士，進一步充實在水質科研、污水處理、污泥處置等方面的技術力量。通過采取年薪制、項目積分制、協議工資、項目工資等更加靈活的分配方式，逐步構建起局部薪酬高地，增強對人才的“磁吸效應”。

02完善全員化業(yè)績考核管理

明確全員業(yè)績評價指標和評價標準，提高浮動工資比例，加大績效工資的考核掛鉤力度，如針對一線檢測人員、造價人員等實行計件制、積分制，通過多產多得激勵工作積極性。建立薪酬分配與效益、貢獻更加緊密的聯動機制，將工資增量向能為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務骨干人員傾斜，如將年度考核結果為“優(yōu)秀”的員工比例設定為15%，績效薪酬兌現系數為1.5；“稱職”員工績效薪酬兌現系數為1.0，通過考核合理拉開收入分配差距。

03探索中長期激勵約束機制

對標國有企業(yè)中長期激勵“3+2”政策，對各級下屬企業(yè)開展中長期激勵梳理評估，堅持以價值創(chuàng)造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，探索運用超額利潤分享、虛擬股權、項目跟投等中長期激勵方式，把員工個人的利益與企業(yè)長期利益進行捆綁，激勵員工為企業(yè)長期發(fā)展考慮，留住核心人才。

❙ 改革成效

成立以來，水務集團深入推進中國特色現代企業(yè)制度建設，健全完善市場化經營機制，持續(xù)推動三項制度改革走深走實，以改革的實際成效推動企業(yè)實現高速增長和更高質量發(fā)展。

1.綜合實力顯著提升

以三項制度改革為重要組成，逐步構建完善的企業(yè)經營管理保障體系，有效支撐企業(yè)經營規(guī)模和業(yè)務規(guī)模實現快速提升。截至2024年12月，水務集團總人數7,522人，較成立之初增長178.59%，資產總額649.18億元，較成立之初增長368.01%，涉水生產能力達1,255萬噸/日，管網運營長度達9782公里，首度入選“中國服務業(yè)企業(yè)500強”，成為當地唯一上榜的非金融行業(yè)國企，發(fā)展勢頭強而有力，正穩(wěn)步向“千億級國有企業(yè)”的戰(zhàn)略目標邁進。

2.經營活力顯著增強

以人才工作為重要抓手，通過市場化方式，持續(xù)補充和優(yōu)化干部職工配置，常態(tài)化推行關鍵崗位公開招聘、競爭性選拔等工作，形成了干事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好工作局面。人才結構和層次持續(xù)優(yōu)化，干部配置日趨完善，40歲及以下干部占比68.52%，形成“80后”“90后”為主體的梯形年齡結構，管理團隊更加富有朝氣和活力。

3.管理效能顯著提升

以三項制度改革為重要任務，著力修訂完善了一批管理制度，創(chuàng)新積累了一些工作經驗，總體保持穩(wěn)中向好、進中提質的發(fā)展態(tài)勢，為推進“水務一體化”奠定良好基礎，為2024年完成“供水一張網”整合任務，接住管好新整合的26個鎮(zhèn)街供水企業(yè)業(yè)務和人員，提供了堅強的組織保障和制度支撐。

❙ 總結經驗

1.強化頂層設計與系統推進

水務集團在改革過程中，將三項制度改革置于國企改革深化行動的整體框架下進行統籌規(guī)劃。從制定 “六定” 機制推進經理層任期制和契約化管理，到構建市場化選人用人和薪酬分配體系，均經過精心謀劃、系統布局。這啟示國企改革需強化頂層設計，明確改革方向與目標，將各項改革舉措有機結合、協同推進，避免出現改革措施相互脫節(jié)的情況，確保改革整體效能的最大化。

2.堅持市場化導向不動搖

在選人用人方面，無論是公開招聘、競爭上崗還是末位調整，都嚴格遵循市場規(guī)律，以能力和業(yè)績?yōu)楹诵臉藴�，打破內部封閉性，實現人才的合理流動與優(yōu)化配置。在薪酬分配上，通過差異化策略和靈活的分配方式，向關鍵崗位和核心人才傾斜，構建與市場接軌的薪酬體系。這表明國企改革應深度融入市場，以市場需求和市場規(guī)則為指引，建立符合市場競爭要求的經營機制，才能提升企業(yè)在市場中的競爭力和適應力。

3.注重制度建設與執(zhí)行監(jiān)督

水務集團圍繞三項制度改革，制定了一系列詳細的制度，如《董事會向經理層授權制度》《經營業(yè)績考核評價辦法》《經理層任期制和契約化管理辦法》等。同時，在執(zhí)行過程中嚴格落實，像依據考核結果對經理層和員工進行相應調整，保證制度的權威性和嚴肅性。這充分說明完善的制度是改革順利推進的基礎，而強有力的執(zhí)行監(jiān)督則是改革取得實效的關鍵，國企改革必須強化制度建設與執(zhí)行監(jiān)督，確保各項改革舉措落到實處。

4.聚焦人才發(fā)展與激勵機制

水務集團始終把人才視為企業(yè)發(fā)展的核心資源，通過完善的招聘、競爭、考核和激勵機制，吸引和留住人才。一方面，積極引進高層次人才，充實技術力量；另一方面，利用中長期激勵方式，將員工利益與企業(yè)長期發(fā)展緊密捆綁。這顯示出人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，國企應建立全方位的人才發(fā)展與激勵體系，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)高質量發(fā)展提供堅實的人才保障。